Quand des éléments extrémistes contrôlent l’agenda et le discours dans un conflit, c’est le signe que le climat social se détériore et qu’il existe un risque de plonger la société dans un chaos dont personne ne peut être indifférent. C’est alors au gouvernement de prendre cette responsabilité et d’assurer le leadership du retour au calme, et à une vie normale dans les rues et espaces publics de Montréal.

La cause est maintenant entendue. Sur la hausse des frais de scolarité le gouvernement du Québec détient l’appui d’une grande majorité de Québécois, selon le plus récent sondage de Léger-Marketing. En revanche, l’appui au gel demandé par les étudiants s’effrite considérablement. Néanmoins, les étudiants auront réussi à sensibiliser le public à l’importance de veiller à la gestion des universités et à lancer un débat sur l’accès aux études supérieures.

Malheureusement, les deux parties auront réussi, depuis la signature d’une entente le 5 mai dernier, de générer un sentiment de frustration, d’écœurement et de colère au sein de la population. Le gouvernement, d’une part, par son triomphalisme partisan, qui a soulevé la colère de nombreux étudiants, et d’autre part les porte-parole étudiants par leurs prises de position ambigües et leur incapacité à défendre l’entente qu’ils ont eux-mêmes signés.

Ce climat malsain et ce dialogue de sourds, combinés aux événements violents survenus à Montréal et à Victoriaville, exigent une prise en charge immédiate par le gouvernement afin d’éviter que la situation ne dégénère davantage.

En d’autres mots, le Premier-Ministre du Québec doit prendre en main personnellement le leadership de la gestion de la crise. Il se doit de reprendre le contrôle de l’agenda et du discours dans une démarche qui permettra de régler le conflit ou de remettre le compteur à zéro afin de baisser la tension et de protéger le climat social à Montréal. Il a la responsabilité d’ouvrir et de maintenir un canal de communication bien ouvert avec la population aussi bien qu’avec les étudiants.

Malheureusement, le Premier-Ministre n’a pas jusqu’ici démontré un grand leadership. Ses interventions l’ont été de façon ponctuelle alors que la situation exige qu’elles doivent être permanentes. Mais n’est-ce pas ici un trait qui caractérise son style de gestion? Les mêmes reproches lui ont été faits lors de la crise des viaducs à Montréal et les inondations à Saint-Jean-sur-Richelieu en 2011.

A-t-il la crédibilité ou la volonté de le faire? Ou ne serait-ce pas à l’Assemblée Nationale, dans un mouvement de coalition qui réunirait tous les partis et les étudiants de le faire? Il y a urgence de laisser de côté la partisanerie et régler le conflit avant qu’il ne dégénère.

Dans toute situation d’urgence, un véritable leader doit s’affirmer et prendre les commandes des actions à prendre. Si la situation est telle aujourd’hui c’est que l’absence de ce leadership a créé un vide que d’autres se sont empressés de combler. Et c’est ainsi que du débat initial sur la hausse de frais de scolarité pour des études supérieures nous en sommes arrivés à un climat de confrontation pour des enjeux aussi différents que l’éducation, le capitalisme, l’environnement et la pauvreté. Des enjeux importants certes, mais qui prennent en otage le gouvernement, le mouvement étudiant et la population.

Écoutez notre entrevue avec Paul Houde au 98,5FM.

C’est donc par lettre que Sandoz Canada a décidé d’informer les pharmacies et hôpitaux du Québec. L’entreprise a suivi son protocole de communication pour aviser uniquement ses clients, les pharmaciens. Si l’entreprise s’engage à publier dans son site web un rapport hebdomadaire des ruptures de stocks pour ses clients, elle ne communique d’aucune façon aux personnes directement « concernées » par l’arrêt de production de certains médicaments, les patients.

Ce sont les médias qui ont alerté l’opinion publique. Jusqu’ici les seuls commentaires publics de l’entreprise se résument à la gestion des stocks et des protocoles d’approvisionnement des hôpitaux. On se serait attendu à un discours empathique et dirigée vers les patients qui sont certainement inquiets. L’entreprise est elle-même pointée du doigt et accusée de manquer à ses obligations d’informer adéquatement le grand public.

La nouvelle a bien évidemment provoqué beaucoup d’inquiétude dans le réseau de la santé au Québec. Mais par-dessous tout, Sandoz Canada s’est désengagée de sa responsabilité d’informer et de rassurer les patients et la population québécoise. À un point tel, que les professionnels de la santé, l’Ordre des pharmaciens du Québec et le ministre de la Santé ont dû le faire eux-mêmes. Or, l’entreprise a elle-même engendrée la « crise » et se doit, par conséquent, en assumer publiquement les responsabilités et accompagner l’ensemble des publics touchés et concernés jusqu’au retour à la normalité. D’ici là, Sandoz Canada se doit de communiquer régulièrement les actions menées pour rétablir la situation.

La stratégie de communication de Sandoz Canada est clairement établit et risque tôt ou tard de nuire à sa réputation et de la disqualifier de tout débat public lié à la santé et les enjeux de l’industrie pharmaceutique. Après l’annonce de la fermeture, plus tôt ce mois-ci, du centre de recherche et de développement d’AztraZeneca à Ville Saint-Laurent (132 employés); l’annonce de la fermeture, le 10 janvier dernier, du centre de recherche du groupe Johnson & Johnson à Montréal (126 employés); de l’annonce de la suppression d’une centaine d’emplois au centre de recherche et de développement de Sanofi Canada à Laval; et la fermeture du centre de recherche de Merck et la mise à pied de 180 employés, l’industrie pharmaceutique au Québec attire l’attention.

Sandoz Canada devrait se méfier. L’épiderme de l’opinion publique québécoise pourrait devenir sensible et nuire éventuellement au développement de l’entreprise.

En effet, la stratégie défensive de l’entreprise et les réponses parcimonieuses aux questions soulevées sur les affaires de SNC-Lavalin en Libye provoquent de nombreuses interrogations.

L’Agence QMI s’interroge  elle aussi sur l’implication de SNC-Lavalin sur une possible fuite de Saadi Kadhafi, l’un des fils de Mouammar Kadhafi, vers le Mexique. Une consultante, Cynthia Vanier, travaillait-elle pour l’entreprise, lorsqu’elle a été arrêtée au Mexique, en novembre dernier ?  SNC-Lavalin et l’avocat de Mme Vanier confirment toutefois qu’une entente liait la firme d’ingénierie et la consultante, sans donner plus de détails sinon qu’elle a reçu un montant de 100 000 $.

Finalement, un premier analyste, Michael Tupholme, de la TD, recommande à ses clients d’acheter le titre : « Dans le contexte actuel, je ne suis pas surpris de la pression sur le titre de SNC. À moyen et à long terme cependant, je m’attends à ce que les inquiétudes se dissipent… ».

Jusqu’ici SNC-Lavalin fait le choix d’en dire le moins possible. Il serait étonnant cependant, considérant l’ensemble des enjeux éthiques, économiques, politiques, boursiers, judiciaires, contractuelles, de gouvernance, et des enjeux au sein même de l’organisation, que l’affaire ne se développera pas davantage et que l’intérêt médiatique s’estompe.

Pour vous en convaincre et en connaître davantage sur le sujet, le National Post a développé tout un dossier.

Cette annonce survient un an après le début d’une insurrection armée en Libye qui viendra à bout du dictateur Mouammar Kadhafi, et près de onze mois après la destitution du président tunisien Zine el-Abidine Ben Ali. Deux régimes qui ont succombé aux soulèvements du printemps arabe . Les hauts responsables de SNC-Lavalin seraient soupçonnés d’avoir cherché à faire entrer illégalement au Mexique l’un des fils de l’ex-dictateur.

Depuis un an, les médias canadiens ont rapporté de nombreux liens qui unissaient SNC-Lavalin au régime libyen. L’entreprise québécoise construisait au moment du soulèvement une prison à Tripoli et avait obtenu le mandat de construire un vaste système d’irrigation dans le pays.

Plus récemment, nous apprenions que Riadh Ben Aissa aurait négocié avec le régime pour mettre sur pied une unité de l’armée libyenne. Puis, nous avons également appris qu’une consultante, Cynthia Vanier, a été embauchée en juillet 2011 par Stéphane Roy pour réaliser une mission d’établissement des faits et produire un rapport dénonçant les frappes de l’OTAN ! Mme Vanier a depuis été arrêtée en novembre 2011 au Mexique pour avoir tenté de faire entrer illégalement des membres de la famille Kadhafi. Lors de son arrestation, M. Roy était présent. Elle est depuis incarcérée par les autorités mexicaines.

Et puis finalement, pour ajouter à la complexité du dossier, il a été rapporté que Riad Ben Aissa aurait apporté son aide au beau-frère de l’ex-président tunisien Ben Ali, alors qu’un de ses employés chez SNC-Lavalin, Kébir Ratnani, détiendrait une procuration écrite pour s’occuper de la résidence montréalaise du gendre du président déchu.

Une synthèse des événements est rapportée par le chroniqueur Normand Lester à l’émission Montréal Maintenant animée par Paul Houde.

Les faits rapportés sont troublants et mystérieux. Les activités des hauts dirigeants et employés de SNC-Lavalin se sont-elles produites telles que l’ont rapporté les médias jusqu’ici? Et ont-elles bénéficiées de l’assentiment de la haute direction de l’entreprise?

Pour le moment, bien des questions demeurent sans réponse. Jusqu’ici la firme d’ingénierie a choisi une stratégie défensive et réactive. Les réponses demeurent courtes et sont, pour la plupart du temps, rédigées et envoyées à la pièce aux journalistes par courriel, selon ce que nous pouvons observer dans les médias.

Le président de la société, Pierre Duhaime s’est prononcé qu’une seule fois pour déclarer que « notre unique rôle en Libye était de nature non combattante ». Pour le reste, SNC-Lavalin se contente de nier son implication et jette le blâme sur ses ex-dirigeants, sans mise au point.

Les enjeux sont évidemment énormes. Il sera sans doute intéressant de voir comment, au cours des prochains mois, SNC-Lavalin gérera la plus importante crise de son histoire.

Qu’en pensez-vous?

L’une des principales règles de la gestion de l’urgence est de se positionner comme la principale source d’informations fiables et crédibles. Pour des entreprises telles que Costa Croisières et Carnival qui transportent des centaines de milliers de passagers par année, les enjeux liés au naufrage du Costa Concordia étaient bien évidemment considérables. Et pour les passagers et leurs familles, en premier lieu, il était tout naturel de se tourner vers ces entreprises pour obtenir toutes les informations dont elles avaient besoin. Or, Costa Croisières et Carnival ont été bien discrètes.

En effet, du 13 au 31 janvier 2012, SFI Relations publiques a répertorié 221 articles et reportages sur le sujet dans la presse québécoise. De ces articles, nous avons identifié 661 citations provenant de 112 personnes différentes. Le constat est impitoyable : les propos des porte-parole de Costa Croisières et de Carnival ne représentent que 5,90 % de toutes les citations rapportées dans la presse québécoise en 19 jours d’attention médiatique soutenue. Qui plus est, de tous les groupes d’intérêts recensés, Costa Croisières et Carnival sont bons derniers! Les secouristes, la garde-côtière italienne et la sécurité civile occupent pour leur part 32,22% de l’ensemble des déclarations retransmises par la presse québécoise, suivi par les nombreux experts consultés qui ont généré 23,44% des citations reprises par les journalistes. Concernant les experts, il est à souligner que les journalistes québécois ont consulté de nombreux experts «locaux» qui représentent à eux seuls près de 15% de l’ensemble des citations rapportées dans les médias ou encore 63,87% de l’ensemble des citations d’experts rapportées par les journalistes. Télécharger le tableau complet.

Costa Croisières et Carnival survivront au naufrage. Il en va de même pour l’industrie, selon des experts, même si les conséquences de ce naufrage pourraient affecter la confiance des voyageurs à l’égard des gros paquebots. Néanmoins, la stratégie de communication et la gestion de la crise par Costa Croisières et Carnival laissent perplexe. S’il est vrai que ces deux sociétés ont émis des bilans et des messages à quelques reprises, et que le Président-directeur général de Costa Croisières a également rencontré la presse, un fait demeure, Costa Croisières et Carnival ont volontairement évité de prendre le leadership de la communication auprès de leur clientèle et des familles éprouvées par le naufrage.

Le bilan de la catastrophe a été chiffré à 32 morts, le 31 janvier 2012,  par le commissaire spécial en charge du naufrage. 17 corps avaient cependant été repêchés.

Prendre en charge immédaitement. Quand BP a voulu réagir avec sa campagne de publicité, le président Obama avait déjà fait tous les bulletins de nouvelles en déclarant que BP allait être tenu responsable. Les annonces de l’entreprise ont donc été perçues comme de la propagande.

Être honnête et transparent. BP a été durement critiquée pour avoir nié l’existence de panaches sousmarins de pétrole et pour avoir fait montre de trop d’optimisme quant la fin du déversement.

Un leadership constant. La déclaration du président de BP lors d’un régate sur son yacht et se désolant de ne plus avoir de vie a fait de lui un ex-président et a contribué à donner de BP une image de multinatiuonale sans aucune compassion et préoccupation environnementale.

Dire les choses telle qu’elles sont. Alors que le prix de l’actiopn chutait, BP a émis un communiqué affirmant que rien ne permettait d’expliquer une telle baisse !

BP’s Sustainability Lesson

La lecture de l’étude nous permet d’en apprendre davantage sur la séquence de déploiement des mesures d’urgence et de la création de la cellule de gestion de crise. Même si l’étude n’avait pas pour objet d’étudier l’efficacité de la communication dans les heures et les jours suivants la fusillade (13 septembre 2006) elle nous en donne néanmoins un aperçu.

On apprend, entre autres, que quatre cellules de gestion de crise accompagnent l’équipe de gestion de crise : la cellule communications (pour gérer particulièrement les relations avec les médias), la cellule support psychologique, la cellule retour à l’école et la cellule sécurité, restauration des lieux.

Les auteurs soulignent également que les médias et le site Internet occupent une place et un rôle de premiers plans comme canaux de diffusion des informations. Ils constatent aussi que « des réseaux informels d’information et de soutien s’organisent rapidement entre professeurs et étudiants, par Internet ».

Les auteurs de l’étude formulent sept recommandations. L’une d’elles (recommandation 4) propose la mise en place d’une équipe de gestion de crise dans chacune des écoles du Québec, municipalités et régions du Québec, pour répondre à une fusillade en milieu scolaire.

L’équipe de gestion de crise devrait prévoir des cellules pour :

1. Le soutien médical et psychologique;
2. Les communications;
3. La sécurité et la restauration des lieux;
4. La planification de la logistique du retour à l’école et activités de psychoéducation.

Depuis la tragédie à l’école secondaire Columbine en 1999, au Colorado il y a eu plus de 60 fusillades dans des établissements scolaires dans le monde. La fusillade au Collège Dawson a eu lieu le 13 septembre 2006. Anastasia De Sousa, élève de première année, a été tuée et 16 autres ont été blessés. Le tireur s’est enlevé la vie. Il s’agissait de la quatrième fusillade mortelle dans une école de Montréal après le massacre de l’École Polytechnique (1989), la tuerie à l’Université Concordia (1992) et le meurtre au Centre Yves-Thériault (1997).

L’étude est publiée en quatre documents (pdf) :

• Évaluation du plan d’intervention psychologique d’urgence;
• Rapport d’enquête auprès des étudiants et du personnel du Collège Dawson sur l’impact psychologique et la recherche d’aide;
• SECURE (Soutien, évaluation et coordination unifiés pour le rétablissement et l’éducation) : un programme d’intervention psychosocial multimodal;
• Synthèses et recommandations

Même si personne n’imagine l’ampleur de la marée noire que va connaître le golfe du Mexique lorsque se produit l’explosion, BP réagit promptement et se positionne comme la principale source d’information fiable et crédible auprès des journalistes et des personnes directement touchées ou concernées par la catastrophe. L’entreprise est visiblement prête à gérer efficacement ses divers enjeux, notamment ceux liés à la communication. BP déploie toute l’armada des premières actions de communication de crise. Elle communique régulièrement par le biais de points de presse, diffuse de nombreux communiqués, met en ligne un site Internet dédié qui intègre de nombreux flux et réseaux sociaux.

Dans un excellent article Le paradoxe BP – Les risques du « court-termisme dans les stratégies de communication, publié en août 2010 par l’Observatoire International des Crises, le Directeur Conseil de Fleishman-Hillard France, Hédi Hichri , estime que les stratégies de communication, notamment en période de crise, doivent être inspirée par une approche long terme plutôt que de se laisser guider uniquement par une vision à court terme. Selon lui, « nous sommes en train de vivre une évolution majeure dans nos modes de communication, celle de l’instantanéité. (…) Dans ce contexte, la tentation est grande pour la communication d’entreprise de concentrer ses efforts sur la gestion du très court terme comme cela est généralement le cas pour la communication de crise. Notre conviction est que face à l’instantanéité de nos modes de communication, il faut paradoxalement que l’entreprise soit capable de communiquer dans la durée ».

L’une des leçons de la gestion des enjeux de communication par BP est que le discours d’une entreprise doit nécessairement suivre les actions prisent et misent en place pour rétablir la situation, plutôt que d’anticiper les résultats. Avec une stratégie de communication « responsable » de début de crise, l’entreprise fait une grave erreur par la suite en annonçant que la situation sera maitrisée rapidement et que l’impact de la marée noire sera minime.

« En effet, nous dit Hichri, en situation de crise, l’entreprise ne peut se permettre de spéculer sur l’avenir. Soit elle affirme que tout est maîtrisé parce que les informations qu’elle possède le démontrent, soit les informations et données qu’elle détient sont partielles et elle doit opter pour une communication plus prudente, s’appuyant uniquement sur les faits. Le discours de l’entreprise est alors rythmé par les moyens mis en œuvre face à la crise puis les progrès enregistrés lorsqu’ils sont tangibles ». Autrement dit, la communication est destinée aux personnes directement touchées par la situation. Elle les accompagne. Elle se doit aussi d’être empathique. « Dans le cas de BP, au fur et à mesure des échecs successifs, des tentatives de colmatage de la fuite, la compagnie a commencé à perdre la crédibilité qu’elle avait réussie à conserver depuis l’origine de la crise ».

Ainsi, et c’est aussi ce que nous retenons de la gestion de la crise par BP, la communication est aussi liée aux résultats des actions misent en place pour rétablir la situation. Bien qu’elle soit régulière et accessible, la communication en situation d’urgence ou en temps de crise ne règle rien. Elle favorise les échanges avec les différents acteurs, accompagne les personnes touchées par un événement, crée et maintien un lien bénéfique entre une organisation et ses publics, favorise le maintien de l’ordre et évite le chaos, etc., mais ne peut rétablir à elle seule une crise.