Le dossier du gaz de schiste, et plus particulièrement les réunions “d’information” de l’Association pétrolière et gazière du Québec, ont suscité beaucoup de passion. Dans une entrevue accordée à Jessica Nadeau de Rue Frontenac, son président, monsieur André Caillé, fait un post-mortem particulièrement juste en matière de participation publique.

Il répète qu’il faut absolument avertir les communautés de ce qui se passe «avant» plutôt qu’après. C’est une question de «gros bon sens» selon lui.

Avant, on peut parler de réunion d’information ; après, on se fait accuser de tenir des réunions de promotion.

Il estime qu’au-delà du propriétaire, ce sont tous les voisins qui doivent être avisés des travaux de prospection sismique et de forage. «Oui, les compagnies ont une entente avec le propriétaire, mais pas avec le voisin. Mais ça se peut très bien que le voisin soit juste à côté du puits lui aussi. Il a le droit de savoir ce qui se passe.»

Et j’ajoute que les publics ne sont pas uniquement ceux qui sont directement touchés par les travaux mais aussi ceux qui se sentent concernés, telles les associations de protection de l’environnement.

… elles (les entreprises d’exploration) devront fournir aux voisins l’emplacement des puits horizontaux invisibles sous terre. Comme ça, les citoyens n’auront plus à vivre avec la crainte d’avoir une branche du puits horizontal sous leur maison ou sous leur puits. Ils vont savoir précisément où passe cette branche du puits. «Ça a beau se passer à 2 kilomètres sous terre, ils ont le droit de savoir.»

En effet, la communication doit être centrée sur les besoins d’information des publics, sur leurs craintes et perceptions. C’est une erreur souvent commise par les “spécialistes” qui prennent pour acquis que si une chose est techniquement impossible, il n’est pas nécessaire d’en parler.

«Tu ne peux pas arriver chez les gens, parler pendant une demi-heure et quand ça ne va pas comme tu voudrais, brandir ton pouvoir d’expropriation. Ils ont dégainé un peu vite!»

Information et consultation demande du temps, point à la ligne.

La première question qu’il aurait fallu poser à ces gens-là, c’est: quel est le meilleur tracé selon vous? Ils vivent là depuis des années, ils le savent eux. Au lieu d’arriver avec nos grandes études voici, le tracé doit passer par là, pourquoi est-ce qu’on ne va pas voir le monde pour les consulter? Le monsieur que j’ai rencontré, il me l’a dit clairement: si vous m’en aviez parlé, je vous aurais dit où passer pour que ça ne fasse pas de trouble.»

Pas certain que cela aurait éliminé toutes les contestations mais en refusant de se faire influencer et en présentant tout comme “À prendre ou à laisser”, difficile de ne pas être perçu comme un bulldozer.

La lecture de l’étude nous permet d’en apprendre davantage sur la séquence de déploiement des mesures d’urgence et de la création de la cellule de gestion de crise. Même si l’étude n’avait pas pour objet d’étudier l’efficacité de la communication dans les heures et les jours suivants la fusillade (13 septembre 2006) elle nous en donne néanmoins un aperçu.

On apprend, entre autres, que quatre cellules de gestion de crise accompagnent l’équipe de gestion de crise : la cellule communications (pour gérer particulièrement les relations avec les médias), la cellule support psychologique, la cellule retour à l’école et la cellule sécurité, restauration des lieux.

Les auteurs soulignent également que les médias et le site Internet occupent une place et un rôle de premiers plans comme canaux de diffusion des informations. Ils constatent aussi que « des réseaux informels d’information et de soutien s’organisent rapidement entre professeurs et étudiants, par Internet ».

Les auteurs de l’étude formulent sept recommandations. L’une d’elles (recommandation 4) propose la mise en place d’une équipe de gestion de crise dans chacune des écoles du Québec, municipalités et régions du Québec, pour répondre à une fusillade en milieu scolaire.

L’équipe de gestion de crise devrait prévoir des cellules pour :

1. Le soutien médical et psychologique;
2. Les communications;
3. La sécurité et la restauration des lieux;
4. La planification de la logistique du retour à l’école et activités de psychoéducation.

Depuis la tragédie à l’école secondaire Columbine en 1999, au Colorado il y a eu plus de 60 fusillades dans des établissements scolaires dans le monde. La fusillade au Collège Dawson a eu lieu le 13 septembre 2006. Anastasia De Sousa, élève de première année, a été tuée et 16 autres ont été blessés. Le tireur s’est enlevé la vie. Il s’agissait de la quatrième fusillade mortelle dans une école de Montréal après le massacre de l’École Polytechnique (1989), la tuerie à l’Université Concordia (1992) et le meurtre au Centre Yves-Thériault (1997).

L’étude est publiée en quatre documents (pdf) :

• Évaluation du plan d’intervention psychologique d’urgence;
• Rapport d’enquête auprès des étudiants et du personnel du Collège Dawson sur l’impact psychologique et la recherche d’aide;
• SECURE (Soutien, évaluation et coordination unifiés pour le rétablissement et l’éducation) : un programme d’intervention psychosocial multimodal;
• Synthèses et recommandations

Ci-dessous nous avons pris la liberté d’identifier  les grandes lignes du rapport sur la question de la gestion des communications (pp.103-110). À noter que le Ministère de la Santé et des services sociaux et le gouvernement du Québec n’ont pas encore rendu public leur bilan de la gestion de la pandémie.

Les constats

La société a évolué dans ses attentes et sa manière de communiquer.

L’apparition du Sida, comme pour le SRAS et le H5N1 plus récemment, a modifié les réactions et les attentes de la population, car les personnes qui en étaient atteintes étaient en danger de mort. L’idée de se préparer à un nouveau virus contagieux et dangereux se répand, mais pas à n’importe quel prix. Ce paradoxe oblige à trouver un équilibre entre prévention et acceptation d’une part de risque.

La communication a changé de dimension

Elle est devenue quasi-immédiate par Internet. La communication institutionnelle est omniprésente mais pas exclusive. La communication informelle et citoyenne est tout aussi dynamique, sinon plus, par les blogues et les groupes de discussions. Les informations disponibles deviennent difficiles à évaluer, tout comme la distinction entre les faits et les opinions. Dans ce contexte, les rumeurs naissent alors que les erreurs et les insuffisances de la communication institutionnelle ne sont plus admises.

Les modes de gestion publique et de communication institutionnelle doivent s’adapter

La communication publique doit s’ajuster à l’évolution de son environnement et doit être dynamique. En France, contrairement au Québec, les professionnels de la santé n’ont pas adhéré au discours des décideurs lors de la pandémie de H1N1. En partie par l’absence d’information spécifique aux médecins et aux infirmières. Ils ne disposaient pas d’autres éléments récents d’information que ceux qu’ils avaient entendus à la télévision et à la radio.

La population n’a pas suivi les recommandations des autorités sanitaires sur la vaccination

La perception du risque par la population n’a pas correspondu aux prévisions des autorités sanitaires. Les citoyens ont estimé, très rapidement, que le virus n’avait pas le niveau de gravité qui leur était annoncé.

Les leçons à tirer

Les messages publics n’ont pas tenu compte de la perception de la réalité de la population

Ils n’ont pas permis d’éviter des réactions de déni et de rejet. Ils étaient en retard par rapport à l’évolution de la pandémie. Aucune esquisse de débat public n’a été tentée.

La prise de décision et la communication doivent être conçues de manière plus moderne

Elle devrait s’appuyer sur les nouvelles technologies en répertoriant les arguments utilisés et l’évolution des perceptions des discours dans les blogues, forums de discussions, Facebook et Twitter.

L’organisation de débats citoyens permettrait de mieux définir ce que devrait être la politique de santé publique

Pour réconcilier les citoyens et les experts. Pour mieux se comprendre mutuellement. (Le rapport explique surtout que les citoyens comprendraient mieux les experts dans leur prise de décisions, mais pas un mot sur ce que les experts auraient à mieux comprendre dans un dialogue avec les citoyens!).

La participation des collectivités à la planification et à la prise de décision constitue un facteur clé pour permettre ou non la réalisation d’un projet éolien, particulièrement en milieu habité. Le promoteur a pris le risque d’implanter son projet en milieu rural habité en n’associant pas la population dès les premières étapes de planification. Cette situation illustre bien l’importance, pour les promoteurs, de tenir des consultations préalables bien avant celles du BAPE, ce dernier n’intervenant qu’une fois l’étude d’impact déposée et le projet rendu à un stade avancé de planification.

La commissaire Lucie Bigué conclut dans son rapport que seul un référendum permettrait d’obtenir la “position réelle de la population sur le projet”.

Pour télécharger le Rapport du BAPE (pdf)
Le dossier : communiqués, mémoires, etc.

Il nous apparait évident que le déni ou l’absence de reconnaissance de l’événement ou des faits qui viennent altérer le contexte d’affaires d’une organisation ne permet ni la prise en charge des activités de rétablissement (par la mise en place d’un mode de gouvernance temporaire via une cellule de gestion de l’urgence) ni de prendre pied dans la communication, comme nous l’enseigne, entre autres, Patrick Lagadec, chercheur français, spécialiste de la gestion des risques et de la gestion de crise.

Au-delà de la théorie ou des techniques, si une organisation ne tient pas en compte les étapes-clés d’une démarche de gestion de l’urgence, elle ne pourra s’y préparer par avance. Toute organisation doit anticiper les risques potentiels pour éventuellement se doter des outils nécessaires au rétablissement de ses activités courantes. Sans quoi, sa mission et ses relations avec ses publics risquent d’être altérées à jamais. On parlera alors d’une véritable crise, d’une fracture dans le lien de confiance avec ses différents publics.

93 924 blogues ont été créés au cours des 24 dernières heures, (BlogPulse) ;

Facebook compte 350 millions d’utilisateurs (NetEco) ;

200 000 vidéos seraient ajoutés à chaque jour sur YouTube (Digital Ethnography) ;

Google avait indexé, en 2006, plus de 25 milliards de pages web (Wikipedia).

Je ne vois vraiment pas comment une seule personne peut suivre tout ce flot d’informations (et je n’ai pas mentionné les millions de “tweets” ni le milliard de messages dans les groupes de discussion). Il existe bien plusieurs outils de recherche, dont certains “programmables” (voir La veille : un conseil et cinq outils), mais encore faut-il être capable de trier et traiter le nombre effarant de résultats. C’est donc par pur pragmatisme, ou paresse diront les autres, que j’en suis venu depuis longtemps à la conclusion que la veille doit être collaborative.

1. parce qu’au-delà de la simple “revue de presse”, il faut être en mesure d’évaluer, qualifier l’information. Or, qui de mieux que quelqu’un qui connaît le sujet traité pour le faire. Qui de mieux qu’un(e) préposé(e) au service à la clientèle pour analyser un billet sur les qualités/défauts de votre produit ou de celui de votre compétiteur.
2. parce qu’aujourd’hui la veille doit être participative. Un billet ou un statut Facebook  contenant des informations inexactes ou incomplètes doit immédiatement faire l’objet d’un commentaire, ne serait-ce que pour les souligner. Il ne s’agit donc plus uniquement de lire et de compiler.

Et sur qui pouvez-vous compter pour faire partie de votre équipe de veille ?

• vos clients dont certains vous seront même reconnaissants de les aider à vous aider pour mieux les servir ;
• les membres de votre personnel qui vous prouveront que “se promener” sur Internet ne signifie pas perdre son temps ;
• vos fournisseurs qui ont tout intérêt à vous épauler et à mettre leur expertise en valeur.

Prévoir le pire est un passage obligé dans la rédaction d’un plan de communication d’urgence. Idéalement, il vous faudrait identifier les “pires” et même les plus improbales scénarios auxquelles votre organisation pourrait avoir à faire face et les classer par importance. Votre “pire” scénario doit au moins répondre aux critères suivants :

• son impact est majeur (souvent la mort ou des lésions irréparables) ;
• il remet en question la raison même de l’existence de votre organisation (c’est votre produit/service qui a causé le décès) ;
• il touche autant votre personnel, que vos clients et le public en général ;
• vos collègues considèrent que ce scénario est tellement improbable qu’ils n’ont rien prévu s’il se produisait.

En fait, si vos scénarios provoquent des commentaires à la “Encore le bogue de l’an 2000″, c’est que vous avez atteint la cible.