Une équipe de recherche du Centre universitaire de santé McGill (CUSM) et du Centre de recherche Fernand-Seguin de l’Hôpital Louis-H Lafontaine a publié, le 9 septembre 2010,  les résultats d’une étude de trois ans portant sur la fusillade au Collège Dawson en 2006. Cette étude – une première mondiale selon les auteurs – visait à identifier les impacts psychologiques de la fusillade sur les élèves et le personnel du Collège Dawson pour mieux comprendre le trouble de stress post-traumatique.

La lecture de l’étude nous permet d’en apprendre davantage sur la séquence de déploiement des mesures d’urgence et de la création de la cellule de gestion de crise. Même si l’étude n’avait pas pour objet d’étudier l’efficacité de la communication dans les heures et les jours suivants la fusillade (13 septembre 2006) elle nous en donne néanmoins un aperçu.

On apprend, entre autres, que quatre cellules de gestion de crise accompagnent l’équipe de gestion de crise : la cellule communications (pour gérer particulièrement les relations avec les médias), la cellule support psychologique, la cellule retour à l’école et la cellule sécurité, restauration des lieux.

Les auteurs soulignent également que les médias et le site Internet occupent une place et un rôle de premiers plans comme canaux de diffusion des informations. Ils constatent aussi que « des réseaux informels d’information et de soutien s’organisent rapidement entre professeurs et étudiants, par Internet ».

Les auteurs de l’étude formulent sept recommandations. L’une d’elles (recommandation 4) propose la mise en place d’une équipe de gestion de crise dans chacune des écoles du Québec, municipalités et régions du Québec, pour répondre à une fusillade en milieu scolaire.

L’équipe de gestion de crise devrait prévoir des cellules pour :

1. Le soutien médical et psychologique;
2. Les communications;
3. La sécurité et la restauration des lieux;
4. La planification de la logistique du retour à l’école et activités de psychoéducation.

Depuis la tragédie à l’école secondaire Columbine en 1999, au Colorado il y a eu plus de 60 fusillades dans des établissements scolaires dans le monde. La fusillade au Collège Dawson a eu lieu le 13 septembre 2006. Anastasia De Sousa, élève de première année, a été tuée et 16 autres ont été blessés. Le tireur s’est enlevé la vie. Il s’agissait de la quatrième fusillade mortelle dans une école de Montréal après le massacre de l’École Polytechnique (1989), la tuerie à l’Université Concordia (1992) et le meurtre au Centre Yves-Thériault (1997).

L’étude est publiée en quatre documents (pdf) :

• Évaluation du plan d’intervention psychologique d’urgence;
• Rapport d’enquête auprès des étudiants et du personnel du Collège Dawson sur l’impact psychologique et la recherche d’aide;
• SECURE (Soutien, évaluation et coordination unifiés pour le rétablissement et l’éducation) : un programme d’intervention psychosocial multimodal;
• Synthèses et recommandations

Le 20 avril 2010, la plateforme pétrolière Deepwater Horizon, appartenant à la compagnie Transocean et exploitée par British Petroleum (BP), explose dans le golfe du Mexique, faisant 11 morts. Cette explosion provoque ce qui allait devenir la pire marée noire de l’histoire des États-Unis. Jusqu’à l’annonce de la fin des travaux de scellement du puits de pétrole, le 19 septembre 2010, quelque 780 millions de litres de brut se sont écoulés dans la mer, causant des dégâts considérables sur les côtes américaines de la Floride au Texas.

Même si personne n’imagine l’ampleur de la marée noire que va connaître le golfe du Mexique lorsque se produit l’explosion, BP réagit promptement et se positionne comme la principale source d’information fiable et crédible auprès des journalistes et des personnes directement touchées ou concernées par la catastrophe. L’entreprise est visiblement prête à gérer efficacement ses divers enjeux, notamment ceux liés à la communication. BP déploie toute l’armada des premières actions de communication de crise. Elle communique régulièrement par le biais de points de presse, diffuse de nombreux communiqués, met en ligne un site Internet dédié qui intègre de nombreux flux et réseaux sociaux.

Dans un excellent article Le paradoxe BP – Les risques du « court-termisme dans les stratégies de communication, publié en août 2010 par l’Observatoire International des Crises, le Directeur Conseil de Fleishman-Hillard France, Hédi Hichri , estime que les stratégies de communication, notamment en période de crise, doivent être inspirée par une approche long terme plutôt que de se laisser guider uniquement par une vision à court terme. Selon lui, « nous sommes en train de vivre une évolution majeure dans nos modes de communication, celle de l’instantanéité. (…) Dans ce contexte, la tentation est grande pour la communication d’entreprise de concentrer ses efforts sur la gestion du très court terme comme cela est généralement le cas pour la communication de crise. Notre conviction est que face à l’instantanéité de nos modes de communication, il faut paradoxalement que l’entreprise soit capable de communiquer dans la durée ».

L’une des leçons de la gestion des enjeux de communication par BP est que le discours d’une entreprise doit nécessairement suivre les actions prisent et misent en place pour rétablir la situation, plutôt que d’anticiper les résultats. Avec une stratégie de communication « responsable » de début de crise, l’entreprise fait une grave erreur par la suite en annonçant que la situation sera maitrisée rapidement et que l’impact de la marée noire sera minime.

« En effet, nous dit Hichri, en situation de crise, l’entreprise ne peut se permettre de spéculer sur l’avenir. Soit elle affirme que tout est maîtrisé parce que les informations qu’elle possède le démontrent, soit les informations et données qu’elle détient sont partielles et elle doit opter pour une communication plus prudente, s’appuyant uniquement sur les faits. Le discours de l’entreprise est alors rythmé par les moyens mis en œuvre face à la crise puis les progrès enregistrés lorsqu’ils sont tangibles ». Autrement dit, la communication est destinée aux personnes directement touchées par la situation. Elle les accompagne. Elle se doit aussi d’être empathique. « Dans le cas de BP, au fur et à mesure des échecs successifs, des tentatives de colmatage de la fuite, la compagnie a commencé à perdre la crédibilité qu’elle avait réussie à conserver depuis l’origine de la crise ».

Ainsi, et c’est aussi ce que nous retenons de la gestion de la crise par BP, la communication est aussi liée aux résultats des actions misent en place pour rétablir la situation. Bien qu’elle soit régulière et accessible, la communication en situation d’urgence ou en temps de crise ne règle rien. Elle favorise les échanges avec les différents acteurs, accompagne les personnes touchées par un événement, crée et maintien un lien bénéfique entre une organisation et ses publics, favorise le maintien de l’ordre et évite le chaos, etc., mais ne peut rétablir à elle seule une crise.

L’association médicale canadienne, le Collège des médecins de famille du Canada et la Société nationale de spécialistes pour la médecine communautaire ont rendu public, le 12 août 2010, un rapport conjoint – Leçons tirées des premières lignes – décrivant l’expérience vécue par les médecins aux premières lignes, lors de la pandémie de grippe A(H1N1). Ces organisations nationales, qui représentent plus de 80 000 médecins, proposent huit recommandations pour améliorer la capacité à répondre à une pandémie.

Au chapitre des communications, la principale critique est venue des médecins de famille qui sont d’avis que l’Agence de la santé publique du Canada, le Réseau de santé publique et les échelons provincial, territorial, régional ou local n’ont pas bien reconnu qu’il était urgent de fournir de l’information uniforme et pertinente sur le plan clinique. À titre d’exemple, les auteurs du rapport soulignent qu’ « il a fallu trois mois après qu’on ait reconnu l’apparition de la grippe pandémique pour publier Les lignes directrices concernant les soins ambulatoires permettant de traiter le syndrome grippal dans le contexte du virus pandémique H1N1 ».

Pour les médecins, la rapidité de transmission et l’uniformité des informations sont des enjeux sur lesquels les autorités doivent se pencher.

L’Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie estime que ses activités liées à la pandémie de grippe A (H1N1), à l’automne 2009, se sont bien déroulées dans l’ensemble. Selon les conclusions d’un rapport portant sur l’expérience de 155 personnes œuvrant dans le réseau montérégien de la santé, « les pistes d’amélioration touchent surtout les activités qui impliquent les acteurs de l’externe, notamment le ministère de la Santé et des Services sociaux ».

Selon le rapport, dont les principales conclusions ont été publiées dans le Courrier du Sud le 19 août 2010, « …la réponse à la pandémie s’est soldée par un bilan favorable. Toutefois, si la pandémie avait été plus virulente, le réseau n’y était pas suffisamment préparé, en particulier en ce qui a trait à l’implantation des sites non traditionnels de soins ».

Le rapport propose la révision de l’approche top-down du ministère de la Santé et des Services sociaux pour permettre aux établissements d’appliquer les directives provenant de Québec. On souhaite également une  « plus grande complicité » avec les autres ministères du gouvernement et les municipalités. On propose qu’un décret enjoigne les municipalités à fournir des locaux en situation de crise.

Au chapitre de la gestion des communications et de l’information, le rapport critique le gouvernement qui « devrait s’en tenir à rassurer les citoyens et les référer à leurs sources d’information locales pour éviter la confusion quant aux horaires des centres de vaccination ». On voudrait voir diminuer le nombre de canaux d’information dans les établissements et on propose de nommer une « personne pivot » pour assurer la diffusion des informations aux divers publics. De plus, le rapport souligne que les messages devraient être mieux ciblés, entres autres pistes d’amélioration.

Sur la gestion des médias nationaux, la critique est encore plus virulente à l’endroit du gouvernement. « …La crise a été gérée principalement par les médias nationaux : beaucoup de décisions du gouvernement semblaient être influencées par la couverture médiatique, laquelle était plutôt axée sur les mauvaises nouvelles. Les autorités ministérielles devraient plutôt prendre en considération l’expertise des milieux de santé locaux ». Bien que satisfait de la couverture des médias régionaux, les auteurs du rapport estiment « …qu’il y aurait lieu d’impliquer davantage les médias nationaux pour expliquer à la population le bien-fondé des changements de doses et de procédures par exemple quand il s’agit d’une maladie peu connue et de nouveaux vaccins ».

Le rapport suggère aussi de profiter de l’expérience acquise par tout le personnel du réseau de la santé et des services sociaux de la région pour mettre à jour le plan régional de pandémie.

Le rapport n’a pas encore été mis en ligne sur le site de l’Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie.

L’Office parlementaire d’évaluation des choix scientifiques et technologies de l’Assemblée Nationale a reçu, le 19 février 2010, un rapport d’étape sur la mutation des virus et la gestion des pandémies.    Prenant l’exemple du virus A(H1N1), les auteurs du rapport retrace l’inquiétude causée par l’apparition d’un virus mutant et analyse la réponse des pouvoirs publics. Il met en évidence la nécessité de prendre en compte les interrogations légitimes des citoyens et propose une nouvelle approche de la politique de santé publique et du débat public.

Ci-dessous nous avons pris la liberté d’identifier  les grandes lignes du rapport sur la question de la gestion des communications (pp.103-110). À noter que le Ministère de la Santé et des services sociaux et le gouvernement du Québec n’ont pas encore rendu public leur bilan de la gestion de la pandémie.

Les constats

La société a évolué dans ses attentes et sa manière de communiquer.

L’apparition du Sida, comme pour le SRAS et le H5N1 plus récemment, a modifié les réactions et les attentes de la population, car les personnes qui en étaient atteintes étaient en danger de mort. L’idée de se préparer à un nouveau virus contagieux et dangereux se répand, mais pas à n’importe quel prix. Ce paradoxe oblige à trouver un équilibre entre prévention et acceptation d’une part de risque.

La communication a changé de dimension

Elle est devenue quasi-immédiate par Internet. La communication institutionnelle est omniprésente mais pas exclusive. La communication informelle et citoyenne est tout aussi dynamique, sinon plus, par les blogues et les groupes de discussions. Les informations disponibles deviennent difficiles à évaluer, tout comme la distinction entre les faits et les opinions. Dans ce contexte, les rumeurs naissent alors que les erreurs et les insuffisances de la communication institutionnelle ne sont plus admises.

Les modes de gestion publique et de communication institutionnelle doivent s’adapter

La communication publique doit s’ajuster à l’évolution de son environnement et doit être dynamique. En France, contrairement au Québec, les professionnels de la santé n’ont pas adhéré au discours des décideurs lors de la pandémie de H1N1. En partie par l’absence d’information spécifique aux médecins et aux infirmières. Ils ne disposaient pas d’autres éléments récents d’information que ceux qu’ils avaient entendus à la télévision et à la radio.

La population n’a pas suivi les recommandations des autorités sanitaires sur la vaccination

La perception du risque par la population n’a pas correspondu aux prévisions des autorités sanitaires. Les citoyens ont estimé, très rapidement, que le virus n’avait pas le niveau de gravité qui leur était annoncé.

Les leçons à tirer

Les messages publics n’ont pas tenu compte de la perception de la réalité de la population

Ils n’ont pas permis d’éviter des réactions de déni et de rejet. Ils étaient en retard par rapport à l’évolution de la pandémie. Aucune esquisse de débat public n’a été tentée.

La prise de décision et la communication doivent être conçues de manière plus moderne

Elle devrait s’appuyer sur les nouvelles technologies en répertoriant les arguments utilisés et l’évolution des perceptions des discours dans les blogues, forums de discussions, Facebook et Twitter.

L’organisation de débats citoyens permettrait de mieux définir ce que devrait être la politique de santé publique

Pour réconcilier les citoyens et les experts. Pour mieux se comprendre mutuellement. (Le rapport explique surtout que les citoyens comprendraient mieux les experts dans leur prise de décisions, mais pas un mot sur ce que les experts auraient à mieux comprendre dans un dialogue avec les citoyens!).

La Ville de Boucherville vient de faire l’acquisition d’un système d’appels téléphoniques automatisés en cas de situation d’urgence. Les autorités de la municipalité veulent ainsi joindre les citoyens en temps d’urgence ou lors de fermeture de rues, de coupures de service en alimentation de l’eau ou de travaux majeurs.

Le système permet d’enregistrer un message personnalisé et de composer automatiquement tous les numéros de téléphone enregistrés dans un secteur. Le système ne permet pas de joindre les citoyens par téléphone cellulaire. Rien n’a été prévu pour joindre les citoyens par courriel ou sms.

L’université Concordia a invité ses étudiants et son personnel  l’an dernier à s’inscrire aux alertes texto pour être prévenus et guidés lors d’une situation d’urgence.

Mise à jour
Informations supplémentaires de Mme Michèle Fournier, directrice, Services aux citoyens et des communications de la Ville de Boucherville : « Nous avons acheté le système d’appels automatisés Summum.  Coût : environ 20 000 $ qui comprend service, installation, entretien et base de données.  Comme nous avons choisi l’option avec des lignes téléphoniques externes… nous aurons des coûts d’utilisation de quelques sous par appels lorsqu’on l’utilise (on achète un forfait avec des minutes d’utilisation style le cellulaire)».

Face à des rumeurs à propos d’un de ses produits, Danone Argentine y alla non seulement des moyens traditionnels mais décida en plus de combattre le feu par le feu. Un résumé du reportage Danone Fights Damaging Viral Slurs in Argentina paru dans AdvertisingAge.

Les rumeurs commencèrent en Argentine avec un courriel menant à une page web décrivant les effets supposément négatifs du yogourt Actimel (connu ici sous le nom de DanActive). On pouvait y lire que le yogourt probiotique créait une dépendance, qu’il détruisait la flore intestinale et qu’il pouvait être nocif pour les enfants. Des blogueurs reprirent ces arguments si bien que leurs billets figuraient en tête de liste des résultats lorsqu’un internaute cherchait de l’information à propos du produit.

Les premiers gestes de la compagnie furent somme toute traditionnels : répondre à tous les blogueurs qui diffusaient ces fausses informations ainsi qu’à tous les internautes qui posaient des questions sur le micro-site du produit puis, diffuser une annonce télé avec un journaliste d’enquête très connu en Argentin qui déclarait que le yogourt était sans danger pour la santé. La suite est moins traditionnelle.

En février, à la suggestion de son agence interactive Sinus, Danone mit en ligne un micro-site, creadorderumores.com maintenant hors-ligne, permettant de générer … des rumeurs ! Les internautes étaient invités à choisir une rumeur (par exemple qu’il/elle avait gagné un voyage à la coupe du monde de soccer en Afrique du Sud ou qu’il/elle avait été invité(e) par un groupe rock à les suivre dans leur tournée mondiale), à y joindre leur portrait et à faire parvenir la rumeur à leurs ami(e)s et connaissances. L’envoi se terminait avec le message suivant : “Ne croyez pas tout ce que vous voyez sur Internet. Cela vous montre jusqu’à quel point il est facile de répandre une rumeur”.

Selon la directrice de produit de Danone, le site attira 40 000 visiteurs dès le premier mois et ceux-ci créèrent plus de 100 000 fausses rumeurs. Danone refusa cependant de dévoiler ces chiffres de ventes pour mesurer l’efficacité de la campagne.

Le Bureau d’audiences publiques sur l’environnement vient de rappeler clairement au promoteur d’un parc éolien de la MRC de l’Érable qu’il doit maintenant accepter les conséquences d’avoir choisi de ne pas consulter la population.

La participation des collectivités à la planification et à la prise de décision constitue un facteur clé pour permettre ou non la réalisation d’un projet éolien, particulièrement en milieu habité. Le promoteur a pris le risque d’implanter son projet en milieu rural habité en n’associant pas la population dès les premières étapes de planification. Cette situation illustre bien l’importance, pour les promoteurs, de tenir des consultations préalables bien avant celles du BAPE, ce dernier n’intervenant qu’une fois l’étude d’impact déposée et le projet rendu à un stade avancé de planification.

La commissaire Lucie Bigué conclut dans son rapport que seul un référendum permettrait d’obtenir la “position réelle de la population sur le projet”.

Pour télécharger le Rapport du BAPE (pdf)
Le dossier : communiqués, mémoires, etc.

Qu’ont en commun Hydro-Québec, Énergie Nouveau-Brunswick et la firme lavalloise de biotechnologie AccelLAB ? Celui de voir leur projet contesté, en très grande partie, parce que la population touchée estimait qu’on cherchait à la contourner et qu’on lui cachait des choses.

Dans le cas de l’achat avorté d’Énergie Nouveau-Brunswick, je vous invite à lire l’analyse de Guy Versailles, ex-responsable des communications d’Hydro-Québec. Il terminait ainsi son billet :

Il est toujours hasardeux de réécrire l’histoire mais la situation pourrait difficilement être pire que ce qu’elle est actuellement. Un vieux proverbe dit que «le temps ne respecte pas ce que l’on fait sans lui». La même chose est vrai des populations. Les débats publics sont souvent difficiles et leur issue est incertaine. Mais le secret ne fait qu’amplifier, en les reportant dans le temps, les difficultés que l’on n’aura pas voulu affronter.

Dans le cas du projet d’AccelLAB (celui d’agrandir ses installations situées près d’un secteur résidentiel pour héberger 400 porcs), c’est la publication d’un avis dans un journal local qui a mis le feu aux poudres. Voici ce qu’on peut lire dans le reportage d’André Noël de La Presse :

«La grogne monte et la consultation publique promet d’être pour le moins mouvementée, a écrit Monique Dumas-Quesnel, résidante du secteur touché par le projet, dans un courriel envoyé à La Presse. La ville cache des choses. Il y a de la politique pas nette là-dessous et ça nous inquiète.» «Nous trouvons très étrange que la Ville n’ait jamais parlé de ce projet. Heureusement que quelqu’un a lu les avis divers à la toute fin du journal local ! Les élus sont habituellement fort heureux de démontrer leur dynamisme en annonçant tout nouveau projet qui s’apprête à voir le jour sur le territoire. Or, il n’en est rien pour celui-ci.

Il est ironique de constater qu’en cette époque où les professionnels du marketing parlent de “pro-sumers”, certains pensent encore qu’ils peuvent faire l’économie d’un débat public.

P.S.: Le plus désolant dans l’affaire, c’est que cet élevage est fait à des fins médicales dans un environnement qui n’a rien à voir avec une porcherie et que le projet a obtenu son certificat d’autorisation du ministère du Développement durable et de l’Environnement.

M.A.J.
Pas de porcs dans ma cour, Radio-Canada

Selon Bill George, professeur à la Harvard Business School, et auteur de 7 Lessons for Leading in Crisis, le rappel de Toyota est le meilleur exemple de comment mal gérer une crise. Dans Tragedy at Toyota : How Not to Lead in Crisis, monsieur George considère que le pdg Akio Toyoda s’est caché et a envoyé ses collaborateurs au front.Enfin il estime qu’il est le grand responsable des problèmes de contrôle de qualité en ayant sous-évalué les risques à la sécurité.

Voici les sept conseils qu’il offre au pdg pour reprendre le contrôle de la situation :

1. Admettez les faits et reconnaissez vos torts (non seulement organisationnels mais aussi personnels en tant que pdg) ;
2. Ne jouez pas à Atlas qui portait le monde sur ses épaules (faites appel à une équipe et à des experts externes si besoin est) ;
3. Allez au fond des choses pour identifier la véritable cause du problème ;
4. Pensez et agissez pour le long terme (ne pensez pas que le problème se règlera rapidement) ;
5. Utilisez cette crise à bon escient (profitez-en pour effectuer des changements de fond) ;
6. Faites personnellement face à la musique et gardez le cap ;
7. Attaquez, ne soyez pas que défensif.

À lire aussi :

Lettre ouverte d’Akio Toyoda : Back to Basics for Toyota

Pour y voir clair dans les enquêtes de la SEC et de la justice américaine, Cyberpresse