BP et Tiger Woods figurent au sommet des recherches faites en 2010 du moins chez Yahoo et AOL. Via Cnet News.

C’est ce que Dave Carroll a fait à United Airlines avec comme résultat 9 443 865 visionnements depuis le 6 juillet 2009.

Les conseils de Susan Sorensen à la suite du déversement de pétrole dans le golfe du Mexique.

Prendre en charge immédaitement. Quand BP a voulu réagir avec sa campagne de publicité, le président Obama avait déjà fait tous les bulletins de nouvelles en déclarant que BP allait être tenu responsable. Les annonces de l’entreprise ont donc été perçues comme de la propagande.

Être honnête et transparent. BP a été durement critiquée pour avoir nié l’existence de panaches sousmarins de pétrole et pour avoir fait montre de trop d’optimisme quant la fin du déversement.

Un leadership constant. La déclaration du président de BP lors d’un régate sur son yacht et se désolant de ne plus avoir de vie a fait de lui un ex-président et a contribué à donner de BP une image de multinatiuonale sans aucune compassion et préoccupation environnementale.

Dire les choses telle qu’elles sont. Alors que le prix de l’actiopn chutait, BP a émis un communiqué affirmant que rien ne permettait d’expliquer une telle baisse !

BP’s Sustainability Lesson

En 2010, plus de trois quarts (78 %) des internautes québécois ont fréquenté ou contribué au contenu d’au moins un média social, que ce soit un réseau social, un blogue ou un micro-blogue.
Lire notre billet  Les médias sociaux sont très populaires au Québec

Votre stratégie en cas d’urgence ne doit donc pas uniquement reposer sur votre site. Il vous faut inclure les réseaux sociaux et la première étape de votre stratégie sera d’identifier les espaces Internet (blogues, Facebook/Linkedin, Twitter, YouTube, wiki, forums de discussion) susceptibles de parler de votre organisation, de ses produits ou de ses services. Lors de cette veille, profitez-en pour vous familiariser avec le ton, l’angle d’approche privilégié dans chaque espace de manière à ce que, le jour où vous devrez intervenir, votre intervention ne sera pas jugé “hors contexte”. Vous vous rendrez par ailleurs vite compte que si vous voulez intervenir sur une page Facebook ou un groupe de discussion Linkedin, il vous faut votre propre profil (ou celui de votre organisation).

À lire en complément : La veille : un conseil et cinq outils

DÉCLARATION D’INTÉRÊTS : J’ai travaillé au sein de la direction des communications d’Hydro-Québec de 1990 à 1994.

Le dossier du gaz de schiste, et plus particulièrement les réunions “d’information” de l’Association pétrolière et gazière du Québec, ont suscité beaucoup de passion. Dans une entrevue accordée à Jessica Nadeau de Rue Frontenac, son président, monsieur André Caillé, fait un post-mortem particulièrement juste en matière de participation publique.

Il répète qu’il faut absolument avertir les communautés de ce qui se passe «avant» plutôt qu’après. C’est une question de «gros bon sens» selon lui.

Avant, on peut parler de réunion d’information ; après, on se fait accuser de tenir des réunions de promotion.

Il estime qu’au-delà du propriétaire, ce sont tous les voisins qui doivent être avisés des travaux de prospection sismique et de forage. «Oui, les compagnies ont une entente avec le propriétaire, mais pas avec le voisin. Mais ça se peut très bien que le voisin soit juste à côté du puits lui aussi. Il a le droit de savoir ce qui se passe.»

Et j’ajoute que les publics ne sont pas uniquement ceux qui sont directement touchés par les travaux mais aussi ceux qui se sentent concernés, telles les associations de protection de l’environnement.

… elles (les entreprises d’exploration) devront fournir aux voisins l’emplacement des puits horizontaux invisibles sous terre. Comme ça, les citoyens n’auront plus à vivre avec la crainte d’avoir une branche du puits horizontal sous leur maison ou sous leur puits. Ils vont savoir précisément où passe cette branche du puits. «Ça a beau se passer à 2 kilomètres sous terre, ils ont le droit de savoir.»

En effet, la communication doit être centrée sur les besoins d’information des publics, sur leurs craintes et perceptions. C’est une erreur souvent commise par les “spécialistes” qui prennent pour acquis que si une chose est techniquement impossible, il n’est pas nécessaire d’en parler.

«Tu ne peux pas arriver chez les gens, parler pendant une demi-heure et quand ça ne va pas comme tu voudrais, brandir ton pouvoir d’expropriation. Ils ont dégainé un peu vite!»

Information et consultation demande du temps, point à la ligne.

La première question qu’il aurait fallu poser à ces gens-là, c’est: quel est le meilleur tracé selon vous? Ils vivent là depuis des années, ils le savent eux. Au lieu d’arriver avec nos grandes études voici, le tracé doit passer par là, pourquoi est-ce qu’on ne va pas voir le monde pour les consulter? Le monsieur que j’ai rencontré, il me l’a dit clairement: si vous m’en aviez parlé, je vous aurais dit où passer pour que ça ne fasse pas de trouble.»

Pas certain que cela aurait éliminé toutes les contestations mais en refusant de se faire influencer et en présentant tout comme “À prendre ou à laisser”, difficile de ne pas être perçu comme un bulldozer.

Une équipe de recherche du Centre universitaire de santé McGill (CUSM) et du Centre de recherche Fernand-Seguin de l’Hôpital Louis-H Lafontaine a publié, le 9 septembre 2010,  les résultats d’une étude de trois ans portant sur la fusillade au Collège Dawson en 2006. Cette étude – une première mondiale selon les auteurs – visait à identifier les impacts psychologiques de la fusillade sur les élèves et le personnel du Collège Dawson pour mieux comprendre le trouble de stress post-traumatique.

La lecture de l’étude nous permet d’en apprendre davantage sur la séquence de déploiement des mesures d’urgence et de la création de la cellule de gestion de crise. Même si l’étude n’avait pas pour objet d’étudier l’efficacité de la communication dans les heures et les jours suivants la fusillade (13 septembre 2006) elle nous en donne néanmoins un aperçu.

On apprend, entre autres, que quatre cellules de gestion de crise accompagnent l’équipe de gestion de crise : la cellule communications (pour gérer particulièrement les relations avec les médias), la cellule support psychologique, la cellule retour à l’école et la cellule sécurité, restauration des lieux.

Les auteurs soulignent également que les médias et le site Internet occupent une place et un rôle de premiers plans comme canaux de diffusion des informations. Ils constatent aussi que « des réseaux informels d’information et de soutien s’organisent rapidement entre professeurs et étudiants, par Internet ».

Les auteurs de l’étude formulent sept recommandations. L’une d’elles (recommandation 4) propose la mise en place d’une équipe de gestion de crise dans chacune des écoles du Québec, municipalités et régions du Québec, pour répondre à une fusillade en milieu scolaire.

L’équipe de gestion de crise devrait prévoir des cellules pour :

1. Le soutien médical et psychologique;
2. Les communications;
3. La sécurité et la restauration des lieux;
4. La planification de la logistique du retour à l’école et activités de psychoéducation.

Depuis la tragédie à l’école secondaire Columbine en 1999, au Colorado il y a eu plus de 60 fusillades dans des établissements scolaires dans le monde. La fusillade au Collège Dawson a eu lieu le 13 septembre 2006. Anastasia De Sousa, élève de première année, a été tuée et 16 autres ont été blessés. Le tireur s’est enlevé la vie. Il s’agissait de la quatrième fusillade mortelle dans une école de Montréal après le massacre de l’École Polytechnique (1989), la tuerie à l’Université Concordia (1992) et le meurtre au Centre Yves-Thériault (1997).

L’étude est publiée en quatre documents (pdf) :

• Évaluation du plan d’intervention psychologique d’urgence;
• Rapport d’enquête auprès des étudiants et du personnel du Collège Dawson sur l’impact psychologique et la recherche d’aide;
• SECURE (Soutien, évaluation et coordination unifiés pour le rétablissement et l’éducation) : un programme d’intervention psychosocial multimodal;
• Synthèses et recommandations

Le 20 avril 2010, la plateforme pétrolière Deepwater Horizon, appartenant à la compagnie Transocean et exploitée par British Petroleum (BP), explose dans le golfe du Mexique, faisant 11 morts. Cette explosion provoque ce qui allait devenir la pire marée noire de l’histoire des États-Unis. Jusqu’à l’annonce de la fin des travaux de scellement du puits de pétrole, le 19 septembre 2010, quelque 780 millions de litres de brut se sont écoulés dans la mer, causant des dégâts considérables sur les côtes américaines de la Floride au Texas.

Même si personne n’imagine l’ampleur de la marée noire que va connaître le golfe du Mexique lorsque se produit l’explosion, BP réagit promptement et se positionne comme la principale source d’information fiable et crédible auprès des journalistes et des personnes directement touchées ou concernées par la catastrophe. L’entreprise est visiblement prête à gérer efficacement ses divers enjeux, notamment ceux liés à la communication. BP déploie toute l’armada des premières actions de communication de crise. Elle communique régulièrement par le biais de points de presse, diffuse de nombreux communiqués, met en ligne un site Internet dédié qui intègre de nombreux flux et réseaux sociaux.

Dans un excellent article Le paradoxe BP – Les risques du « court-termisme dans les stratégies de communication, publié en août 2010 par l’Observatoire International des Crises, le Directeur Conseil de Fleishman-Hillard France, Hédi Hichri , estime que les stratégies de communication, notamment en période de crise, doivent être inspirée par une approche long terme plutôt que de se laisser guider uniquement par une vision à court terme. Selon lui, « nous sommes en train de vivre une évolution majeure dans nos modes de communication, celle de l’instantanéité. (…) Dans ce contexte, la tentation est grande pour la communication d’entreprise de concentrer ses efforts sur la gestion du très court terme comme cela est généralement le cas pour la communication de crise. Notre conviction est que face à l’instantanéité de nos modes de communication, il faut paradoxalement que l’entreprise soit capable de communiquer dans la durée ».

L’une des leçons de la gestion des enjeux de communication par BP est que le discours d’une entreprise doit nécessairement suivre les actions prisent et misent en place pour rétablir la situation, plutôt que d’anticiper les résultats. Avec une stratégie de communication « responsable » de début de crise, l’entreprise fait une grave erreur par la suite en annonçant que la situation sera maitrisée rapidement et que l’impact de la marée noire sera minime.

« En effet, nous dit Hichri, en situation de crise, l’entreprise ne peut se permettre de spéculer sur l’avenir. Soit elle affirme que tout est maîtrisé parce que les informations qu’elle possède le démontrent, soit les informations et données qu’elle détient sont partielles et elle doit opter pour une communication plus prudente, s’appuyant uniquement sur les faits. Le discours de l’entreprise est alors rythmé par les moyens mis en œuvre face à la crise puis les progrès enregistrés lorsqu’ils sont tangibles ». Autrement dit, la communication est destinée aux personnes directement touchées par la situation. Elle les accompagne. Elle se doit aussi d’être empathique. « Dans le cas de BP, au fur et à mesure des échecs successifs, des tentatives de colmatage de la fuite, la compagnie a commencé à perdre la crédibilité qu’elle avait réussie à conserver depuis l’origine de la crise ».

Ainsi, et c’est aussi ce que nous retenons de la gestion de la crise par BP, la communication est aussi liée aux résultats des actions misent en place pour rétablir la situation. Bien qu’elle soit régulière et accessible, la communication en situation d’urgence ou en temps de crise ne règle rien. Elle favorise les échanges avec les différents acteurs, accompagne les personnes touchées par un événement, crée et maintien un lien bénéfique entre une organisation et ses publics, favorise le maintien de l’ordre et évite le chaos, etc., mais ne peut rétablir à elle seule une crise.

L’association médicale canadienne, le Collège des médecins de famille du Canada et la Société nationale de spécialistes pour la médecine communautaire ont rendu public, le 12 août 2010, un rapport conjoint – Leçons tirées des premières lignes – décrivant l’expérience vécue par les médecins aux premières lignes, lors de la pandémie de grippe A(H1N1). Ces organisations nationales, qui représentent plus de 80 000 médecins, proposent huit recommandations pour améliorer la capacité à répondre à une pandémie.

Au chapitre des communications, la principale critique est venue des médecins de famille qui sont d’avis que l’Agence de la santé publique du Canada, le Réseau de santé publique et les échelons provincial, territorial, régional ou local n’ont pas bien reconnu qu’il était urgent de fournir de l’information uniforme et pertinente sur le plan clinique. À titre d’exemple, les auteurs du rapport soulignent qu’ « il a fallu trois mois après qu’on ait reconnu l’apparition de la grippe pandémique pour publier Les lignes directrices concernant les soins ambulatoires permettant de traiter le syndrome grippal dans le contexte du virus pandémique H1N1 ».

Pour les médecins, la rapidité de transmission et l’uniformité des informations sont des enjeux sur lesquels les autorités doivent se pencher.

L’Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie estime que ses activités liées à la pandémie de grippe A (H1N1), à l’automne 2009, se sont bien déroulées dans l’ensemble. Selon les conclusions d’un rapport portant sur l’expérience de 155 personnes œuvrant dans le réseau montérégien de la santé, « les pistes d’amélioration touchent surtout les activités qui impliquent les acteurs de l’externe, notamment le ministère de la Santé et des Services sociaux ».

Selon le rapport, dont les principales conclusions ont été publiées dans le Courrier du Sud le 19 août 2010, « …la réponse à la pandémie s’est soldée par un bilan favorable. Toutefois, si la pandémie avait été plus virulente, le réseau n’y était pas suffisamment préparé, en particulier en ce qui a trait à l’implantation des sites non traditionnels de soins ».

Le rapport propose la révision de l’approche top-down du ministère de la Santé et des Services sociaux pour permettre aux établissements d’appliquer les directives provenant de Québec. On souhaite également une  « plus grande complicité » avec les autres ministères du gouvernement et les municipalités. On propose qu’un décret enjoigne les municipalités à fournir des locaux en situation de crise.

Au chapitre de la gestion des communications et de l’information, le rapport critique le gouvernement qui « devrait s’en tenir à rassurer les citoyens et les référer à leurs sources d’information locales pour éviter la confusion quant aux horaires des centres de vaccination ». On voudrait voir diminuer le nombre de canaux d’information dans les établissements et on propose de nommer une « personne pivot » pour assurer la diffusion des informations aux divers publics. De plus, le rapport souligne que les messages devraient être mieux ciblés, entres autres pistes d’amélioration.

Sur la gestion des médias nationaux, la critique est encore plus virulente à l’endroit du gouvernement. « …La crise a été gérée principalement par les médias nationaux : beaucoup de décisions du gouvernement semblaient être influencées par la couverture médiatique, laquelle était plutôt axée sur les mauvaises nouvelles. Les autorités ministérielles devraient plutôt prendre en considération l’expertise des milieux de santé locaux ». Bien que satisfait de la couverture des médias régionaux, les auteurs du rapport estiment « …qu’il y aurait lieu d’impliquer davantage les médias nationaux pour expliquer à la population le bien-fondé des changements de doses et de procédures par exemple quand il s’agit d’une maladie peu connue et de nouveaux vaccins ».

Le rapport suggère aussi de profiter de l’expérience acquise par tout le personnel du réseau de la santé et des services sociaux de la région pour mettre à jour le plan régional de pandémie.

Le rapport n’a pas encore été mis en ligne sur le site de l’Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie.

L’Office parlementaire d’évaluation des choix scientifiques et technologies de l’Assemblée Nationale a reçu, le 19 février 2010, un rapport d’étape sur la mutation des virus et la gestion des pandémies.    Prenant l’exemple du virus A(H1N1), les auteurs du rapport retrace l’inquiétude causée par l’apparition d’un virus mutant et analyse la réponse des pouvoirs publics. Il met en évidence la nécessité de prendre en compte les interrogations légitimes des citoyens et propose une nouvelle approche de la politique de santé publique et du débat public.

Ci-dessous nous avons pris la liberté d’identifier  les grandes lignes du rapport sur la question de la gestion des communications (pp.103-110). À noter que le Ministère de la Santé et des services sociaux et le gouvernement du Québec n’ont pas encore rendu public leur bilan de la gestion de la pandémie.

Les constats

La société a évolué dans ses attentes et sa manière de communiquer.

L’apparition du Sida, comme pour le SRAS et le H5N1 plus récemment, a modifié les réactions et les attentes de la population, car les personnes qui en étaient atteintes étaient en danger de mort. L’idée de se préparer à un nouveau virus contagieux et dangereux se répand, mais pas à n’importe quel prix. Ce paradoxe oblige à trouver un équilibre entre prévention et acceptation d’une part de risque.

La communication a changé de dimension

Elle est devenue quasi-immédiate par Internet. La communication institutionnelle est omniprésente mais pas exclusive. La communication informelle et citoyenne est tout aussi dynamique, sinon plus, par les blogues et les groupes de discussions. Les informations disponibles deviennent difficiles à évaluer, tout comme la distinction entre les faits et les opinions. Dans ce contexte, les rumeurs naissent alors que les erreurs et les insuffisances de la communication institutionnelle ne sont plus admises.

Les modes de gestion publique et de communication institutionnelle doivent s’adapter

La communication publique doit s’ajuster à l’évolution de son environnement et doit être dynamique. En France, contrairement au Québec, les professionnels de la santé n’ont pas adhéré au discours des décideurs lors de la pandémie de H1N1. En partie par l’absence d’information spécifique aux médecins et aux infirmières. Ils ne disposaient pas d’autres éléments récents d’information que ceux qu’ils avaient entendus à la télévision et à la radio.

La population n’a pas suivi les recommandations des autorités sanitaires sur la vaccination

La perception du risque par la population n’a pas correspondu aux prévisions des autorités sanitaires. Les citoyens ont estimé, très rapidement, que le virus n’avait pas le niveau de gravité qui leur était annoncé.

Les leçons à tirer

Les messages publics n’ont pas tenu compte de la perception de la réalité de la population

Ils n’ont pas permis d’éviter des réactions de déni et de rejet. Ils étaient en retard par rapport à l’évolution de la pandémie. Aucune esquisse de débat public n’a été tentée.

La prise de décision et la communication doivent être conçues de manière plus moderne

Elle devrait s’appuyer sur les nouvelles technologies en répertoriant les arguments utilisés et l’évolution des perceptions des discours dans les blogues, forums de discussions, Facebook et Twitter.

L’organisation de débats citoyens permettrait de mieux définir ce que devrait être la politique de santé publique

Pour réconcilier les citoyens et les experts. Pour mieux se comprendre mutuellement. (Le rapport explique surtout que les citoyens comprendraient mieux les experts dans leur prise de décisions, mais pas un mot sur ce que les experts auraient à mieux comprendre dans un dialogue avec les citoyens!).